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INTERVIEW D'EXPERT | DIRECTEUR STUDIO D'INNOVATION

David Flak, Directeur de studio d'innovation

Nous avons rencontré David Flak, associé fondateur de Start The F*** Up, studio d’innovation qui accompagne les grands groupes dans leurs projets innovants mais également des TPE/PME et des entrepreneurs individuels dans le lancement et la structuration de nouveaux business. Il nous parle de la manière dont les profils recrutés, mais aussi l’organisation et les process internes, impactent la capacité à innover.
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Peux-tu te présenter ?

J’ai fait une classe préparatoire et une école de commerce, HEC. Au début, je voulais faire de la finance, j’ai fait deux stages dans cet univers qui ne m’ont finalement pas plu et c’est à ce moment-là que j’ai basculé dans l’entreprenariat. J’ai fait une année de césure durant laquelle j’ai monté ma première entreprise, une classe préparatoire pour les admissions parallèles en grandes écoles de commerce. On a fait cela pendant un an, on a ouvert trois classes, on a fini par arrêter car mon associé souhaitait faire autre chose.

J’ai poursuivi avec le Master Entrepreneurs, et je suis parti à Malte créer une entreprise dans les paris sportifs. Un projet assez fou, copié d’un modèle américain, mais le modèle n’a pas fonctionné en Europe. A mon retour en France, j’ai travaillé pour le compte de Yellow Korner sur un service d’impression de photos. Cela a très bien marché, mais je n’étais qu’intrapreneur donc je n’avais pas d’intéressement au développement, pas de « rewards ». J’ai ensuite eu envie de monter ma propre entreprise.

J’ai monté Start The F*** Up, avec mes deux associés. Ce sont deux ingénieurs, dont les compétences et la vision sont très complémentaires avec mon profil plus commercial et business.

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Peux-tu nous présenter Start The F*** Up ?

Aujourd’hui, Start The F*** Up c’est un studio d’innovation composé de 9 personnes. Nous avons une trentaine de clients grands comptes, que l’on accompagne sur leurs projets innovants à travers des programmes d’innovation ou des projets métier. Cela représente 80% de notre activité. Le reste est représenté par de l’accompagnement d’entrepreneurs ou de PME, que l’on va épauler pour le lancement d’un nouveau business ou pour automatiser des tâches.

C’est avant tout un commando d’entrepreneurs : nous ne sommes que des anciens entrepreneurs, peu importe que nos projets aient fonctionné ou non. Nous sommes tous des couteaux suisses, passionnés par l’entreprenariat.

Les instants entre l’émergence d’une idée et la réalisation concrète sont très importants, très précis, et quelqu’un qui ne l’a jamais fait va forcément avoir besoin d’accompagnement, quel que soit son parcours. Nous, ce sont justement ces instants-là qui nous passionnent et sur lesquels nous sommes experts.

Start the F*** Up, c’est avant tout un commando d’entrepreneurs : nous ne sommes que des anciens entrepreneurs, peu importe que nos projets aient fonctionné ou non.

David Flak

Co-Founder Start The F*** Up

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Comment l’idée vous est-elle venue ?

L’idée nous est venue par itération. Mes deux associés ont monté une première entreprise à Berkeley qui n’a pas fonctionné car l’équipe s’est éclatée. A leur retour en France, ils ont monté un réseau social de partage de passions, qui n’a pas fonctionné non plus car ils ont pensé uniquement produit et pas communication/marketing. Ils ont compris cela et ont commencé à faire du freelance pour des amis, en utilisant leurs compétences en code. A chaque fois qu’on les sollicitait, pour coder une application par exemple, ils commençaient par questionner la personne sur son produit, les besoins du marché etc. Finalement, au lieu de faire une application, ils proposaient une offre de conseil/accompagnement. C’est comme ça que la méthodologie Start The F*** Up est née.

Personnellement, j’ai voulu faire un bootcamp pour aider les entrepreneurs à monter leur boîte. Je me suis rendu compte que cela ne marcherait pas, car la cible était trop large et qu’on ne peut pas coacher tout le monde de la même manière.

J’ai pensé à vendre des formations précises aux grandes entreprises. J’ai réussi à vendre une première mission à un grand compte, j’ai rencontré mes deux associés et on a travaillé ensemble sur cette mission. Le matching était parfait, eux avaient la méthodologie, et ils avaient compris qu’ils avaient besoin d’un sales dans l’entreprise.

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Les grandes entreprises ont l’habitude de lancer de nouveaux produits ou de nouvelles offres depuis des années, qu’est-ce qui a changé et pourquoi ont-elles besoin de structures comme Start The F Up pour le faire ?

Le premier point, c’est que nous sommes très à l’aise avec l’incertain. Le deuxième point, c’est que, si les grandes entreprises sont à l’aise pour déployer des projets de grande ampleur, elles ont parfois plus de mal à aller sur le terrain, écouter les clients, bien comprendre les problèmes à résoudre, sortir avec la bonne idée, tester une solution et itérer.

On a développé une méthodologie inspirée de celle des startups qu’on a réadaptée à la réalité des grands groupes. On n’hésite pas à challenger les clients sur leur proposition de valeur, de manière très directe et très claire. Par exemple, nous avons été sollicités par un grand groupe de luxe qui avait un projet précis en tête. Nous avons fait la phase d’exploration afin de s’assurer que l’offre était pertinente, ce qui n’était finalement pas le cas. Le projet n’était pas adapté à la marque et aux clients. En revanche, nous avons compris, en parlant avec d’autres équipes qu’une autre idée était prête et avait beaucoup d’adhésion par différentes parties-prenantes. Notre démarche a permis à l’organisation de faire émerger cette idée et elle a été lancée.

Pour parvenir à cela, il nous faut à la fois une méthodologie mais aussi les bons profils en interne. Le recrutement est très stratégique pour nous, et on y consacre énormément de temps, pour trouver les bons profils. Quant à la méthodologie, on va au-delà de la méthodologie startup, disons que c’est de la méthodologie startup adaptée aux grands groupes. On prend en compte l’alignement corporate, le fait que ce soit dans la roadmap de la Business Unit notamment.

Ce qu’on apporte le plus aux grands groupes, c’est cette connaissance des programmes d’innovation en interne. On en a vu énormément, donc, aujourd’hui, on a vu toutes les erreurs possibles, et on va éviter à nos clients de les faire.

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Que penses-tu du rôle des directions de l’innovation ?

C’est un rôle très différent selon les entreprises. Si je devais dégager de grandes tendances, je dirais qu’il y a eu une sorte de dogme sur les dernières années autour de l’intrapreunariat, il fallait lancer des startups au sein des grands comptes. Cela ne fonctionne pas car il y a trop de rigidités dans un grand groupe pour créer des projets disruptifs qui vont révolutionner un marché. En revanche, ce qui marche, et ce que les directions de l’innovation font de plus en plus, c’est de l’innovation en interne au sein de la Business Unit. L’idée est de partir de l’existant, et créer de nouveaux produits ou services. Il faut que le projet soit gardé au sein de la Business Unit, reste dans le business « cœur » de l’entreprise, et soit accéléré au sein de la direction de l’innovation. Désormais, au sein des grandes entreprises, on ne veut plus faire de l’intrapreunariat, mais de l’innovation.

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Que penses-tu du mode de management des startups ? Faut-il le transposer au sein des grands groupes pour mieux innover ?

Ce que les startups font bien, c’est donner le droit à l’erreur. En startup, si je fais un prototype et que cela ne fonctionne pas, cela a moins d’impact car l’entreprise n’a pas encore de nom et de réputation. En startup, on préfère que les gens se lancent et apprennent de leurs erreurs. Les grands comptes essayent de plus en plus de le mettre en place.

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Pour résumer, il y’a deux grands principes pour réussir à innover : avoir le droit à l’erreur et laisser le projet au sein de la business unit, en vois-tu d’autres ?

Bien sûr, il y’en aurait plusieurs mais je crois qu’il y’en a deux autres essentiels. Le premier est d’aligner les parties prenantes. De s’assurer que le sponsor est à fond derrière le projet, que l’ensemble des équipes qui vont être impactées sont au clair sur le projet à chacune des phases.

Le deuxième c’est de parler avec ses clients et pour ses clients. Il faut régulièrement les rencontrer, leur montrer des prototypes. Et cela marche aussi en interne. Un de nos clients a remplacé le powerpoint de présentation de projets par une landing page présentant le projet comme une start-up. Cela a un impact considérable pour savoir si l’offre sur laquelle on veut travailler est pertinente.

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De quels profils les entreprises ont-elles besoin pour innover en interne ?

Il y a deux aspects. Le premier point c’est d’avoir de vrais couteaux suisses, des personnes très curieuses et très polyvalentes, pas forcément spécialisées dans un secteur. L’autre point c’est la structure, l’organisation, autour du profil. Il faut une structure et des processus qui permettent de se tromper.

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Quel conseil recrutement/RH donnerais-tu à une entreprise qui veut innover ?

Je pense que l’organisation impacte énormément les profils. Personnellement, dans un environnement où je sens que le poids de l’erreur est fort, je ne serais pas pareil. Start The F*** Up valorise l’échec. L’idée n’est pas forcément de recruter un ancien entrepreneur, mais d’avoir une organisation et des process qui permettent aux collaborateurs d’innover. Quand j’étais chez YellowKorner, le CEO me donnait son avis mais me faisait confiance sur les décisions finales, c’est ce qui m’a permis de réussir le lancement d’une offre pour eux.

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Chez Start The F Up, vous avez une très bonne stratégie de communication sur les réseaux sociaux, qui touche aussi de potentiels candidats et qui vous permet d’être assez connus. Quelles seraient tes recommandations en termes de marque employeur ?

Nous jouons avec les codes des startups. On a pris un positionnement qu’on assume jusqu’au bout. On assume volontairement notre nom notamment, on l’utilise comme différenciateur.

Sur LinkedIn, les gens nous connaissent car on poste une énorme quantité de contenu. On a réussi à s’organiser pour avoir du contenu à haute valeur ajoutée de manière hebdomadaire.

Enfin, on essaye de donner des cours dans les grandes écoles de commerce, pour que ces personnes n’hésitent pas à nous recontacter pour travailler chez nous par exemple.

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