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Interview d'expert | Directeur de l'Innovation

François Guéno, Directeur de l'innovation

Nous avons rencontré François Guéno, Directeur de la Transformation et de l’Innovation chez Viparis. Il nous explique comment les directions de l’innovation sont nées, ont évolué et trouvé leur place dans le monde de l’entreprise, et nous donne sa vision des grands enjeux de demain.
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Les postes en direction de l’innovation sont souvent des fonctions sur lesquelles on arrive après un parcours sur d’autres fonctions diverses comme le marketing ou la chefferie de projet digitaux. Vous travaillez dans l’innovation depuis le début de votre carrière, pourquoi ce choix ?

J’ai une double formation de physicien-théoricien et d’école de commerce, et je souhaitais pouvoir travailler à l’interface entre ces deux mondes. Il se trouve que c’était le début des directions de l’innovation, elles me semblaient répondre à cette aspiration. En 2008, j’ai fait un stage à la direction innovation de La Poste.  J’y suis allé avec curiosité et sans trop savoir à l’époque en quoi consistait ce métier. Quand j’ai fait ce choix-là, mes camarades d’école de commerce m’ont littéralement dit « tu fous ta carrière en l’air ». Eux allaient principalement en banque d’affaires ou en conseil, le numérique et les start-up n’étaient pas encore à la mode. Je me suis tout de suite épanoui dans un domaine où la découverte et la réinvention permanente sont la règle.

 

Quand je rejoins la direction de l’innovation de La Poste en tant que stagiaire à la fin des années 2000, La Poste est très avancée dans ce domaine, c’est peut-être l’entreprise la plus en avance à l’époque. Toutes les grandes questions qui structureront l’organisation de l’innovation en entreprise s’y posaient déjà. La direction de l’innovation doit-elle mener des projets en propre ou agir comme entité de conseil interne auprès des autres directions ? Quand faut-il faire appel à un écosystème extérieur à l’entreprise pour se réinventer ?  Durant les années 2000 et 2010 La Poste va ainsi lancer deux opérateurs télécom et une messagerie internet. La direction de l’innovation monte à une centaine de personnes, puis la création d’une branche dédiée au numérique va rassembler plus de 5000 collaborateurs. Tous nos projets n’ont pas survécu mais la démarche d’innovation des années 2000 à La Poste va inspirer les entreprises des années 2010. Sans le savoir, je suis tombé à l’endroit où il fallait être pour apprendre ce métier.

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Vous évoluez dans l’écosystème innovation depuis 2008, à une époque où les enjeux étaient radicalement différents, avant même l’avènement des réseaux sociaux, de la data science ou encore « l’explosion » de l’univers startup. Comment le rôle de responsable innovation a-t-il évolué en plusieurs années ?

Cela mérite de revenir sur la genèse de cette fonction innovation. En France, la première direction de l’innovation a été créée par Jean-Michel Billaut à la fin des années 70, au sein de la Compagnie Bancaire. Elle existe toujours sous le nom d’Atelier BNP Paribas. Jean-Michel Billaut crée cette fonction innovation à une époque où les entreprises font essentiellement de la R&D planifiée et internalisée. Le futur Atelier Bnp Paribas est davantage ouvert vers un écosystème de PME extérieures (on ne parle pas encore de start-up). L’Atelier n’est pas uniquement centré sur la technologie mais aussi sur une analyse sociologique. Il va progressivement essaimer au sein de la banque de nouvelles méthodologies centrées sur l’expérience utilisateur, comme le design thinking et le design de services. Au début, en France, on regarde cela comme la « danseuse » du président de la Compagnie Bancaire. En revanche les Etats-Unis recoivent Jean-Michel Billaut comme un expert de haut niveau , ce que les japonais appelleraient un « trésor national ».

 

Dans le courant des années 2000, les directions de l’innovation sont encore l’apanage de quelques dirigeants éclairés comme Jean-Marie Messier chez Vivendi, mais elles ne sont pas totalement assumées par leurs équipes qui les percoivent souvent comme la « folie » du patron. Ainsi, à cette époque, les départements innovation survivent à condition d’avoir un parrainage au plus haut niveau de l’entreprise.

Durant les années 2000/2010, les grands groupes français vont perpétuellement hésiter entre le fait d’avoir une fonction centralisée de l’innovation à la tête de l’entreprise, ou bien décentralisée au sein de ses différents métiers. Se posera aussi la question de savoir si on doit concentrer dans la direction de l’innovation la veille technologique, la conduite de projet et les nouvelles BU ainsi créées, ou si la direction de l’innovation doit se limiter à un rôle de conseil interne vis-à-vis des différentes business units de l’entreprise.

 

Après être passé dans des grands groupes comme La Poste ou Natixis-BPCE, je pense que le plus efficace dans ces grosses structures est d’avoir une « tête de pont » dédiée à l’innovation au plus proche de la direction générale. Cette tête de pont est l’interlocuteur privilégié de l’écosystème d’innovation externe et notamment des startups. Elle a la vision d’ensemble de l’entreprise. En parralèle il est indispensable d’avoir également des fonctions innovation décentralisées dans les grosses BU. Elles gèrent directement la chefferie de projet et l’éventuelle nouvelle activité ainsi lancée. Chez BPCE, Yves Tyrode avait eu l’excellente idée de s’appuyer sur un réseau de correspondants innovation pour maintenir un liant avec sa tête de pont, les « digital champions ».

Aujourd’hui, le monde de l’entreprise est convaincu qu’il faut innover, la question ne se pose absolument plus. Mais la fonction innovation reste souvent mal comprise. Il n’est pas rare qu’on nous recrute pour la mettre en place mais aussi pour l’expliciter.

La crise se révèle être un booster pour la transformation digitale, perçue, à juste titre, comme une solution. Mes confrères et moi-même avons gagné de précieuses années dans l’acceptation de cette transformation.

François Guéno

Directeur de la Transformation et de l’Innovation chez Viparis

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L’innovation est souvent un concept « fourre-tout » pour les entreprises, qui veulent innover… sans forcément savoir ce que c’est. Quelle en est votre définition ?

Innover c’est améliorer les business existants ou créer de nouveaux business, afin de mettre en place ou de maintenir un avantage compétitif.

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L’innovation est une démarche globale au sein d’une entreprise, qui nécessite, souvent, de travailler sur la transformation de l’organisation et de mettre en place une démarche de conduite du changement. Pour vous, quels sont les acteurs / personnes qui doivent être moteurs de l’innovation au sein d’une entreprise ? Comment réussir à insuffler une démarche d’innovation ?

Cela concerne tout le monde dans l’entreprise, il est indispensable d’arriver à emmener l’ensemble des parties prenantes quelle que soit leur fonction. Evidemment, il y a quelques acteurs clés. D’abord, la direction générale et la présidence de l’entreprise, qui ont une vision moyen long terme essentiellement stratégique. Ensuite il faut convaincre les opérationnels, le middle management, pour des projets qui sont plus à court-moyen terme.

 

Enfin, ce qu’il y a de très important c’est de donner à l’ensemble de l’entreprise une vision de ce que vous faites dès le départ. Dès l’arrivée dans l’entreprise, il faut réunir tout le monde, expliciter la démarche, puis se donner rendez-vous au moins une fois par an pour présenter les projets en cours. Il faut aussi expliquer qu’il y a plusieurs types de projets innovants : les « quick wins » et les projets à beaucoup plus long terme. Il faut également faire comprendre que l’innovation ce sont des paris. Il est nécessaire de lancer beaucoup de projets pour que quelques-uns aient la chance d’aboutir. Dans le monde des start-up on a l’habitude de dire que seules 20% survivent après 3 ans d’existence. Le défi est similaire pour les projets d’innovation des entreprises établies. Ce n’est pas un hasard si certaines entreprises choisissent le terme de « lab » pour leur département innovation : elles insistent ainsi sur l’aspect expérimental.

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La crise sanitaire et économique actuelle nous a permis de nous poser des questions essentielles sur notre rapport au travail, notre rapport à l’autre et nos modes de consommation physiques et digitaux. Pour vous, l’innovation peut-elle contribuer à lutter contre la crise économique actuelle ?

La crise se révèle être un booster pour la transformation digitale, perçue, à juste titre, comme une solution. Mes confrères et moi-même avons gagné de précieuses années dans l’acceptation de cette transformation. D’abord, tout le monde a expérimenté le télétravail, les collaborateurs se sont rendus compte que cela marchait plutôt bien. Le monde de l’entreprise s’est également aperçu qu’il n’était pas forcément toujours bien équipé en termes d’outils. Un boulevard s’est ouvert en termes de transformation digitale pour accompagner des entreprises qui, de toute façon, ne reviendront pas au mode de collaboration qui existait avant la crise. Le télétravail sera prérénisé, nous ferons davantage de réunions en ligne. Des technologies matures comme la signature électronique ou l’archivage électronique sont enfin perçues comme des incontournables. Les décideurs ont pris conscience de leur retard. Ils sont non seulement décidés à ne pas se laisser distancer, mais veulent désormais avoir un coup d’avance et c’est là qu’entre en scène l’innovation. Nous fournissons des solutions pendant la crise et cela nous donne davantage de légitimité.

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La France compte plus de 10 000 start-up, nombre qui augmente de + 20 % chaque année (d’après une étude du cabinet de conseil KPMG). Quelles sont pour vous les entreprises les plus innovantes du moment, les références en matière d’innovation ?

C’est la question que l’on me pose dans les diners en ville et il est toujours très délicat de dégager une sucess story parmi tant d’entrepreneurs que j’admire. Dans les startups que j’ai trouvées intéressantes dernièrement on peut citer Earthcube. Elle donne la capacité, notamment aux entreprises de défense, d’analyser des grandes quantités de données. C’est un enjeu majeur pour le monde de l’entreprise comme pour celui du renseignement : on n’a jamais autant récolté de data, mais on peine encore terriblement à l’analyser. La démarche d’Earthcube avec son client est exemplaire : quand elle a répondu à un appel d’offre du Ministère de la Défense, l’armée avait une idée très arrêtée du produit final. Earthcube a eu l’audace de remettre en question le cahier des charges pour le recentrer sur le besoin des utilisateurs. Pour cela la start-up est passée par une phase d’observation des fonctionnaires du ministère. Cela lui a permis d’apporter des réponses « sur mesure » et non calquée sur une vision « a priori ». C’est typique de la bonne démarche d’innovation et cela lui a permis de remporter l’appel d’offre.

 

Je suis admiratif de Content Square qui a su lever 190 millions de dollars au mois de mai, en plein Covid. Lorsque j’avais consacré un article à Jonathan Cherki, son fondateur, en 2012, Content Square proposait des solutions déjà existantes sur le marché. Je me demandais ce qui lui permettrait de se différencier dans un secteur, celui du digital marketing, déjà très concurrentiel. Jonathan Cherki a eu l’intelligence de packager son offre et de la rendre accessible. Face aux mastodontes qu’il avait face à lui, tel Adobe, c’est un tour de force d’avoir su tirer son épingle du jeu.

 

Enfin j’apprécie particulièrement l’équipe de Troov. Cette start-up propose un produit technologiquement très simple : une plateforme de gestion des objets trouvés. Mais l’exécution de son service est exemplaire. Pour Viparis, qui reçoit 10 millions de visiteurs par an, c’est un véritable enjeu de qualité de service. Lorsque la start-up est venue nous voir, nous avions entamé une expérimentation avec son concurrent. Troov a su nous convaincre de l’essayer, tout comme UGC et Unibail-Rodamco-Westfield. Avec succès puisque la plateforme est déjà déployée à Paris Expo Porte de Versailles et au Palais des Congrès de Paris. Pendant la crise du Covid, la start-up a été proactive pour nous proposer des solutions de gestion des flux dans nos boutiques. Bref, Troov mérite amplement sa levée de fonds de 400 000 euros, réalisée elle aussi en plein déconfinement.

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Quels sont pour vous les grands enjeux de demain en termes d’innovation ?

Il y a notamment la question de la gestion des données personnelles. Il va falloir passer d’une logique de contrôle de ces données par les marques à une logique de reprise en main par l’utilisateur. Il me semble également nécessaire de remettre au goût du jour le secret des correspondances. Cet acquis de la révolution française est aujourd’hui remis en cause par l’analyse massive de nos échanges par chat ou par mail, notamment à des fins de publicité ciblée . Des acteurs comme Signal ou le français Skred sont à recommander chaudement à vos lecteurs.

 

Un autre enjeu est le besoin d’outils verticalisés pour l’entreprise, notamment pour les TPE/PME. Quand vous êtes une PME, vous n’allez pas forcément utiliser Salesforce ou Microsoft Dynamics qui nécessitent des paramétrages poussés et ne sont pas adaptés aux usages spécifiques et limités d’une petite entreprise. Or des offres dédiées, par typlogie d’activité, existent. On peut prendre l’exemple des solutions de paiement et gestion de table pour la restauration. Le problème, c’est ce que ces outils sont fragmentées et manquent de visibilité auprès de leurs prospects.

 

Il y a également toute la question de la gestion massive des données. Dans le monde de l’entreprise, les décideurs pensent souvent qu’ils ont de l’or entre les mains, mais la plupart du temps ces données ne sont pas exploitables ou tout simplement pas intéressantes. J’ai vu des entreprises prévoir le déploiement de « data lake » avant même d’avoir des cas d’usage de ces données. Ces acteurs ont besoin de professionnels pour les accompagner. Quels sont mes besoins ? Quelles données dois-je analyser et comment vais-je le faire ? Les technologies arrivent ensuite, mais il faut repartir de l’usage. Cette question-là reste encore mal traitée en entreprise.

 

Une autre question nous intéresse particulièrement chez Viparis, celle des nouvelles mobilités. Nous regardons de près tout ce qui touche aux déplacements vers et depuis nos 9 sites franciliens, qu’il s’agisse de visiteurs ou de livraisons. Je pense notamment à l’hydrogène, carburant du XXIème siècle, qu’il va falloir produire de manière verte. Certains modes de transport qui paraissaient futuristes au siècle dernier vont également devenir réalité à la fin de la décennie. C’est le cas des taxis électriques à décolage vertical, dont la filière francilienne a été lancée en grande pompe par la région cette année.

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