Florence Le Heron,
ex Directrice Produit

Initialement, cela s’est fait suite à une opportunité. Après un passage au sein du cabinet de conseil en stratégie Bain, j’ai travaillé à la direction de la stratégie du groupe Casino. L’enseigne Casino avait à ce moment-là pour projet de lancer une application, Casino Max.

Dans les débuts, j’ai travaillé sur le sujet en mettant à profit les compétences que j’avais acquises dans le conseil, mais je n’avais pas encore d’expertise métier sur tout ce qui était purement digital. Au fur et à mesure que l’application s’amplifiait, que le nombre d’utilisateurs grandissait, on s’est rendus compte de l’impact que l’on pouvait avoir avec cette application. Il a donc fallu commencer à se professionnaliser. Je suis passée d’un rôle très transverse à des sujets très « produit ». Petit à petit, j’ai appris les fondamentaux de la méthode agile, du fonctionnement avec des développeurs, et je me suis familiarisée avec les principaux outils du marché pour gérer un produit.

Nous avons suivi quelques formations, mais aussi recruté un Chief Technology Officer qui a pu nous former en interne. Je me suis globalement formée sur le tas. Cela s’est fait assez naturellement dans le sens où j’ai pu mettre à profit les compétences que j’avais acquises en conseil, notamment la structuration de projets et la vision business, qui sont essentielles dans le cadre d’un poste en produit. C’est comme cela que je suis devenue Directrice Produit chez relevanC.

L’entreprise a des activités variées. Il y a des activités publicitaires d’une part, et des produits à destination des enseignes fondés sur de la data d’autre part ; notamment des produits de fidélité, des applications mobiles et des plateformes. On travaille par exemple sur des algorithmes de substitution pour du e-Commerce. L’idée est de permettre à un retailer dont le produit est en rupture de proposer un autre produit qui a rationnellement le plus de chances d’être accepté par le client. On a également des algorithmes de cross-sell qui suggèrent des produits pertinents à rajouter dans le panier à la fin d’une commande.

Mon rôle, jusqu’à il y a trois semaines, était d’être directrice produit, j’étais en charge de la vision produit, d’écrire la roadmap des différents services et de coordonner l’équipe de Product Owners dans leurs missions (écriture des use cases, des spécifications, gestion des développeurs, suivi de la performance du produit et amélioration continue).

Désormais, je suis directrice data solutions. L’objectif est justement d’apporter une vision très produit à la data. La data était gérée comme une fonction support aux autres produits, l’idée est maintenant de pouvoir créer des produits à part entière qui reposent entièrement sur la data. Je gère une équipe composée de quelques Product Owners, mais aussi de data scientists et data engineers. Je mets mon expertise produit au service de la data.

Quand on a commencé à travailler sur le projet d’application Casino Max, en 2017, on était dans une démarche où il fallait convaincre l’enseigne que le digital pouvait apporter quelque chose, que le fait de pouvoir communiquer avec son client de manière personnalisée et instantanée pouvait avoir de la valeur. Trois ans après, l’enseigne Casino s’est tout à fait rendue compte de l’importance de la communication digitale qui permet à la fois l’instantanéité et la personnalisation.

L’enseigne s’appuie désormais énormément sur l’application et sur tous les autres produits que l’on a créés pour communiquer avec les clients, dynamiser la base clients et améliorer les dépenses marketing en proposant des réductions aux bonnes personnes, de façon optimale. Aujourd’hui, les utilisateurs de Casino Max représentent 20% des passages en caisse. En termes d’usage, on a énormément de bons de réduction (des centaines de millions par semaine) qui ont été personnalisés. L’application a aussi permis à tous les hypermarchés d’ouvrir 24H/24 et 7J/7, car il est désormais possible de sortir du magasin sans passer en caisse. L’impact qu’a eu l’application sur le fonctionnement du magasin nous a vraiment dépassé ; nous n’avions pas imaginé cela trois ans plus tôt au moment du lancement de l’application.

L’exploitation de la donnée devient de plus en plus importante même pour des entreprises qui initialement n’étaient pas centrées autour du digital. Au sein du groupe Casino, la seule enseigne centrée autour du digital était Cdiscount ; maintenant, pour toutes les enseignes, le digital devient clé.  Il y a une vraie accélération sur le sujet.

Nous avons fait l’erreur de chercher absolument à recruter des gens ayant un profil similaire au nôtre, des anciens consultants en stratégie. Alors que, dans les faits, nous manquions dans les débuts d’expertise sur le product management ; nous avons travaillé sur le produit sans avoir d’outils ou de process adaptés.

Selon les entreprises, les besoins en profils « product » peuvent être très différents. Les Product Owners sont des personnes qui, selon l’entreprise, doivent être plus ou moins techniques, plus ou moins business. Ce qui n’est jamais évident, c’est de voir où la personne situe son curseur entre la technique et le business / marketing.

Au sein du groupe Casino, les profils que nous avons ont des visions très business, et, sur le marché, les profils que vous pouvez trouver sont presque des développeurs. Il faut donc savoir bien définir le type de profil dont on a besoin.

Pour une entreprise traditionnelle qui n’a pas l’habitude de recruter des profils digitaux, la difficulté est de comprendre que certains profils moins « académiques » que ceux que l’on peut être habitués à recruter sur d’autres postes sont aussi très compétents. C’est un changement de référentiel sur ce qu’est un bon profil ou pas. Cela n’est pas forcément très naturel pour les grands groupes. Au sein du groupe Casino, on arrive un petit peu à sortir de cela, même si un certain élitisme persiste : il faut reconnaître que le côté « couteau suisse » des profils issus de grandes écoles et de parcours exigeants est très apprécié. Ce sont des profils qui vont donc avoir tendance à évoluer plus rapidement dans l’entreprise. Pour les personnes plus juniors, on a réussi à avoir des profils plus spécialisés et plus experts, et à se détacher de nos anciens standards de recrutement.

Il y a également une difficulté parfois à attirer des profils qui sont très recherchés et très sollicités. On essaye de vendre l’aspect startup de relevanC, mais, pour des profils très « tech », le fait de rejoindre un grand groupe n’est pas forcément très séduisant, même si l’équipe est à part et a un mode de fonctionnement startup. Il y a un vrai enjeu de changement de l’image de la grande entreprise vis-à-vis des candidats de l’écosystème tech. On essaye de plus en plus de communiquer sur les différents supports – type Welcome to the Jungle notamment – pour faire transparaître le dynamisme de relevanC. Cela dit, nous avons l’atout d’être une filiale à part entière, avec un nom à part entière ; j’imagine que cela doit être encore plus compliqué pour les entreprises qui ont simplement une direction digitale. On se rend compte que la question de l’impact de l’appartenance au groupe Casino est très souvent soulevée en entretien.

Le recrutement de ces profils nous a aussi poussés à adapter notre fonctionnement managérial, car il y a des spécificités au management des profils tech. Dans le cadre de la méthode agile, on n’est pas le manager à proprement parler. Dans les entretiens d’embauche, on sent une volonté de sortir du modèle classique de hiérarchie. On est sur des fonctionnements transverses entre équipes, avec un « lead » qui est là en support, en cas de besoin, sans parler forcément de chef. La notion de hiérarchie doit être un peu plus souple.